企业重组中的管理重组
　　1.企业经营思路的全新变更。企业外部环境的变动和内部资源配置的复杂化要求现代企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，首先在经营思路上要有创新。海尔集团老总在上任之初带领员工挥泪砸自己企业生产的有严重质量问题的冰箱，使海尔人在自我否定中猛醒;春兰集团在国际化的旗帜下，创造出了以50亿元资产控制200 亿元社会资产的惊人记录。这种成功除了强烈的市场竞争观念、人才开发观念、经济效益观念、资本运营观念外，更重要的是春兰人提出了“企业生存的空间在于整个世界”、“企业的生命力在市场”的经营观念。
　　2.重塑企业的运行机制。企业重组中，必须要有针对性地重塑企业的运行机制，改变以往决策与执行混淆、技术与经济分家、规范和制约欠缺的弊端，设法营造一个具有稳定的运行规律、严谨的组织结构、规范的操作规程、很强的自我调整能力的运行机制。这种机制不会因为个人(即使是关键岗位)的变动而使整个机制和系统的正常运行受到影响和震动。当今国外发达国家(如美国)的企业运行机制主要是向两极发展，要么是靠科技生存和发展的跨国公司，要么是靠灵活经营取胜的只有几十个人甚至几个人的小企业。这种小企业往往采用一种新的企业组织形态——“虚拟企业”，它根据自身的情况，把一个完整的企业需要的各种管理功能中的一部分分化到社会中进行，自己只留下最具优势的功能，从而实现以最小的投入，争取最大效益的目标。这是企业利用“外部资源”实现集约化的有效战略，它突破了传统的“大而全、小而全”的内部资源选择战略，以企业和企业之间、企业和各种社会服务部门之间的联合，加强了企业在市场竞争中的应变能力。而目前我国的国有企业恰恰是中型企业居多，突出问题是大企业不够大、小企业不够小。企业缺乏激励机制，组织机构决策和监督机制不能正常运行，相当一部分企业投资项目决策缺少评估监控机制，决策过程主观随意性较大。因此，在企业重组中，能否重新塑造企业的运行机制，是关系到企业成败的重要因素。
　　3.企业管理方式、方法的创新。企业管理方式、方法是企业资源整合过程中所使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置。“新国企”的典型海尔集团创造的“oec”(日清日高)管理法中， 有一个“斜坡理论”，形象地反映了改革与管理的关系：企业在市场中的位置就如处在斜坡上的球体，如果没有止动力，球体就会滑坡;如果没有推动力，球体就不会上升到新的高度。在这里，止动力就是坚实的管理，推动力就是不断深化的改革。依托现代企业制度进行的国有经济战略性重组，无论其产权制度和组织形态如何，最终都要落实到“管理科学”上来。企业重组、制度创新的成果要靠管理创新来加以规范和巩固，而管理基础又是企业深入改革的必要条件。因此，为解决企业重组中的管理滞后的问题，必须将企业资产重组与管理重组，制度创新与管理创新同步决策、同步设计、同步实施。

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